李小姵的迷你博客來

推薦文一 我的長期困擾，終於找到解答 蔡定遂
推薦文二 顛覆一般經驗的洞見 張晏源
推薦文三 眉角知人心，交辦見格局 黃逸華
作者序　 帶人訣竅，都在交辦眉角裡
前 言　　當主管第一件要學的事
放手讓他做，他就會成材
交辦失敗，會摧毀一個人
糾正「無法交辦」心態的訣竅
訣竅一、做中學，你硬塞給他就對了
交辦工作，不用等到「對他有信心」 (附表單)
成長，都是勉強來的 (附表單)
你得「保障」他的失敗機會 (附表單)
想培養他，就從「份外」工作開始 (附表單)
訣竅二、硬塞前，先慎選人與事
交辦標準，不是看他做不做得到 (附表單)
三種工作，千萬別突然硬塞 (附表單)
預防災難，你得會看人 (附表單)
菜鳥和老鳥，交辦方式肯定不一樣 (附示意圖)
訣竅三、交辦時，務必說清楚、想明白
勉強他的能力，不要勉強他的意願 (附示意圖)
他有沒有個人目標，會影響工作成敗 (附表單)
不合理的工作要求，交辦給誰最好？ (附表單)
他不是你的分身，做法不一樣，千萬別跳腳 (附表單)
訣竅四、提高要求，讓他發揮到極致
不要求，就不叫栽培 (附表單)
主管不怪罪別人，他從你身上學會負責 (附表單)
嚴格一定要，體恤也不能少 (附表單)
你檢討太久，他聽起來是責備 (附示意圖)
訣竅五、他在做的時候，不隨便干預
用人不疑，疑人不用
你強給意見，他就不會思考了
你一催促、提建議，都會影響他的自主性 (附示意圖)
想提醒他，這樣說有效，那樣說只有反效果 (附表單) 　　　　
訣竅六、定期溝通，他一定照進度
部屬習慣悶著頭做事，這樣做就安啦 (附表單)
支持他，避免盤問他 (附示意圖)
你的理解比嘮叨好用 (附表單)
注意，沒訂期限的事就別想有進度 (附示意圖)
訣竅七、給他武器，提升他的戰力
想培養出全能的人才？這樣想就錯了 (附表單)
給武器，讓他至少能拿七十分 (附示意圖)
這樣做，你不必嘮叨，團隊一樣自動做到 (附表單)
同樣的話，你說是教訓，同事說是分享 (附示意圖)

推薦文一
我的長期困擾，終於找到解答
台灣阿克蘇諾貝爾塗料公司總經理　蔡定遂
　　二○○四年底，我剛從台灣ICI Paints財務長調任香港ICI Swire Paints的總經理，大家都在慶祝聖誕節及新年，我則是在辦公室內苦思我該怎麼制定香港公司未來五年的策略計畫。說真的，那時我真的覺得很擔憂，因為我除了財務的知識與經驗之外，鮮有其他領域如銷售、行銷、市場、人力資源等的經驗，更何況我對香港市場的了解很有限，也從未做過一個完整的五年的策略計畫。可是我的上司要求我在兩個月內要完成香港公司的五年策略計畫，這是對我很大的挑戰。
　　我用了一個月的時間做好了策略計畫，然後向我的上司報告，但很快的被退回，他認為這樣的策略只是一堆的wish list，而非可行的行動計劃；也不能真正替公司創造可以持久的勝利。因此，我重新再來一次，幸好我有一群很有經驗的經理們，從他們身上學到很多有關香港市場的現狀與挑戰，我們的優勢與缺點等，因此我們的策略計畫才能在第二次報告時通過。
　　現在回想這件往事，我很感謝我的上司對我嚴格的要求，但同時也能信任我可以完成他的要求，也願意放手讓我去試驗我的想法。這些不管是成功或失敗的經驗，對我後來的工作有著莫大的助益。
　　我認為專業經理人對公司的責任之一，或者說最重要的責任之一，就是培養公司未來的經理及領導人才。但是常常讓我覺得很困擾的就是：我該用何種方式去鍛鍊他們的能力、培養他們正確的思考與價值、養成一群能在未來承擔更大的責任與領導公司未來向上發展的人才。
　　我也發現，要達成這個目標的最大的障礙，往往就是自己。譬如說，我是一個很怕浪費時間的人，也很討厭等待或不確定的風險。因此我交代工作時，習慣性地會告訴他們我要的是什麼、格式內容是什麼、完成的方法或步驟一、二、三等等。後來我發現，雖然同仁們可以因為我這樣鉅細靡遺的解說，而少犯一點錯誤或節省一點時間，但有少數的同仁會因此習慣性地等待我的指令，而缺少主動積極去解決問題的意願。
　　有時候我也會擔心同仁沒有足夠的能力完成我交代的任務，因此為了節省時間，往往寧願自己做，不然就是將有挑戰性的工作集中在幾個能力比較強的同事身上，但是這樣又會製造勞逸不均、工作過量的問題。
　　這些問題常常困擾著我，一直到我看到這本由日本有名的人力資源專家小倉廣所寫的《交辦的技術》，我才了解我過去的問題在哪裡。
　　或許是因為擔心員工能力還不成熟，也或許是擔心他們失敗而影響到工作的進度，因而對待同仁的方式有點像對待小孩一樣，不給他們太多有挑戰的工作，這些挑戰性高的工作往往集中在幾個資深經理或能力較好的員工。但是這樣只會養出一小群能力優秀的A級員工，但一堆能力有限及戰鬥意志不高的B、C級員工。我也會常常擔心他們走錯方向或做錯，因此會出手干預他們的方針或作法，這樣也只會教出少做少錯，或只會等待指令的員工。
　　真正培養優秀員工的方法，就是將工作交給他們，讓他們在摸索犯錯中，淬鍊他們的能力。要定期追蹤他們的進度，以開放式的問題引導他們到正確的方向，不要隨意干涉，且提供適當的支援與資源。這真的並不容易，但是要培養出能夠青出於藍的下一代企業領袖，所有管理階層都必須培養「放手」的認知與習性。
　　回想起我過去的上司所對我做的嚴格要求，以及他對我的不干涉主義，放手讓我做我認為對的事，這些又辛苦但又極有價值的經歷就是讓我成長的主因。我希望也能像我的上司一樣，培養出新一代公司的人才，讓我們的未來更強大、更卓越！這本《交辦的技術》對我過去的困擾提供了清楚的解答，相信對很多企業主管，也能提供一個可行的路徑，來培養更多的人才。
推薦文二
顛覆一般經驗的洞見
敦陽科技第六事業群金融業務處副總經理　張晏源
　　一個追求成長的企業，一定會需要各種優秀人才，也一直都在尋找適合公司長遠發展的人才，除了從公司外部去挖角有實力的人員之外，也會在公司內部舉辦各式各樣的教育訓練，希望透過教育訓練，為公司的發展儲備未來的人才，但是，我發現，許多公司內部的教育訓練只教員工工作上需要的技能，如產品知識或簡報技巧，都忽略了如何讓員工面對更有挑戰性的工作責任，來進一步提升自我的成長。如果你對這個課題很有興趣，但不知如何去發展的話，《交辦的技術》提供相當多的實務經驗，讓您得以一窺堂奧。
　　要如何讓部屬願意接受更有挑戰性的工作？基本上這是一件很不容易的事，作者認為，不論部屬是否已經準備好，主管就是要把工作交付下去，主管自己才能有更高的工作效率；而「交付工作」因此也能成為栽培人才的機制。在過程中，主管不能出手指導部屬要如何完成工作，因為一出手，工作又回到主管的身上，部屬也就失去成為主角的機會了。
　　這個觀點與做法其實滿顛覆一般人的現實經驗，但卻又直指一般業界實務的問題核心。我因為工作機會認識許多業界的業務人員，他們在公司內部每周都會召開業務會報，在會議的過程中都要檢討業績數字是否如期如實進來，所以他們的主管大部分都是以「指示工作」來代替「交付工作」，希望能在最快的時間內完成重要的緊急事項，我也觀察到，這樣做的結果，事情的確是完成了，但部屬卻成為執行命令的機器人，公司完全缺乏對人才的栽培及領導能力的訓練，部屬也不會對公司產生任何歸屬感。
　　作者以本身過去的歷練，提醒許多在交付工作時所需注意的「眉角」，其中我覺得最棒的是對於主管應持有的心境的比喻，主管對部屬應該要像「在舞台旁守護孩子的鋼琴發表會」的家長一樣，你知道在整首演奏中，孩子的關卡在哪裡，開場是不是一個好的開頭，難關是不是順利通過，最重要的是不能衝過去幫孩子演奏，只能在旁邊相信他會成功。這應該是一般主管很難達到的境界，但卻是非常值得努力的方向。
　　帶人的工作真的勞心又勞力，不是一件簡單的事，幸好，作者在本書中提供許多要注意的眉角以及實用的表單，來協助主管們能準確地將工作交付下去，不只能順利完成工作，也能達成栽培人才的目標，相信對各階層的主管都能帶來觀念上的啟發與實務上的改善。
推薦文三
眉角知人心，交辦見格局
台塑集團台塑網公司能源服務處副處長　黃逸華
　　「交辦」這件事真的有很多眉眉角角，不僅是一個領導者與被領導者的單一對應關係，更是和同儕之間的競合局面。身為領導者，不僅要帶出一個（群）足以貫徹績效目標的部屬，更要打造出一個足以實現經營主管意志的團隊，當然，隨之而來的就是和同儕之間的競合博弈，加總起來就構成了企業政治學。
　　所以，在多年的職場生涯中，我觀察到有兩種主管帶人風格，第一種風格是擔心部屬有一天會壓過自己，因此先發制人，拒絕讓同事成長。固然這也是生存哲學的一種，但也通常會發生欠缺績效、疲倦挫折的問題。另一種風格則是完全放任，但結果也會產生因循怠惰、績效無蹤的問題。怎麼辦？壓也不對，放也不對，其實關鍵在格局。
　　我曾在外商工作，經過幾年，自認出力不少，跑去找董事長，表達希望晉升。董事長的回答十分耐人尋味，他說，不管我績效如何突出，如果不能找到足以接任的人選，儘管管理範圍越來越大，也無法晉升。一語驚醒夢中人，我的人事思考馬上從立刻完成任務轉變成培養繼任人選，甚至每當新人報到，我介紹工作任務時的最後一句話一定是，「你們的唯一目標就是取代我。」而我的同事也能在正面積極的態勢盡情發展能力。因為樂於擁抱競爭，所以我也能順利找到我的繼任人選，朝更大的舞臺前進。
　　主管自己的格局變大，就不會對培養人才有所顧慮，自然樂意把工作交辦出去。本書給我的最大提醒是，身為主管的我們，總是陷入追求短期績效或長期發展的兩難。但作者斬釘截鐵地說，交辦工作之後，部屬有自己的做事方法，主管「就算無法接受，也要忍耐再忍耐」，不過，忍耐的基礎是「提高要求，讓他發揮到極限」，因為追求極限，所以難免會犯錯，所以還得「保障他的失敗機會」。?什麼？因為失敗才是最好的老師，身為主管，我們了不起只能當助教，和同事一起理解失敗的根由，為下次成功累積籌碼。
　　《交辦的技術》可以說是一本專業經理人的演出手冊，告訴這群已經取得入場券的人，在格局與人心開展之間，展現自己最得意的姿態。
作者序
　　有些主管，私下常常有這樣的心聲：
　　「該如何栽培部屬呢？好像都找不到適合的方法。」
　　「要怎麼提升自己的工作技能？」
　　「工作多到快把自己壓垮了。到底該怎麼做才能輕鬆一點？」
　　「從以前就很想改善工作效率。卻忙到不知該從哪裡著手。」
　　「工作忙到連思考自己的興趣、進修時間跟充實私人生活的時間都沒有。」
　　乍看毫不相關的五個疑問，答案其實只有一個。
　　那就是，將你的工作「交辦給部屬」。
　　只要能順利將工作交給部屬，大部分的煩惱都可以解決。交代工作的方法，不用別人說你應該也很清楚。但不知道為什麼，工作就是沒辦法輕易交給別人。本書就是要分享如何將「無法把工作交給別人」轉變為「順利將工作交辦給部屬」的方法。
　　「把工作交辦出去」是當主管的人，第一件要學的事，但很多人對這件事都有困擾，甚至還有人私下告訴我，因為他沒辦法把工作交辦出去，所以不想當主管。我想，「無法把工作交辦出去」的人主要是擔心「他做得沒我好，我事後還要重做一次，不如從一開始就自己做。」
　　但這正是主管的盲點所在，把工作交出去的關鍵技巧，不是等到你認為對方有能力才交給他，而是「就算對方可能做不到，也要硬塞給他」。也許有人會認為，「把工作硬塞給部屬」有點誇張，甚至有點不合理。但事實上，這就是工作的價值。做生意原本就伴隨了一定的風險。在商場上，沒有零風險的商機。把工作交代給部屬，也是一樣的道理。
　　部屬的經驗與素養一定不如主管，所以，主管授權給部屬本來就是有風險，主管應該要思考的是，要如何把風險降到最低、損害期間控制到最短，這樣就可以了。因此，主管應該找出幾個可行的方法，決定之後，再挑戰降低風險的做法。但究竟要怎麼做？本書分享了相關的具體方式。
　　將工作交辦給部屬，能達成所謂的雙贏局面。上司能提升工作效率，部屬也有成長機會。對所有需要帶人的主管來說，這是深具魅力的一種工作挑戰，值得所有主管勇敢嘗試。不，應該說是非試不可。
　　希望本書能幫助你體會到「交辦工作」的藝術，讓你和部屬都能同時提升職場的工作能力。