從負責到當責 文∕張文隆 我很高興為《從負責到當責》繁體中文版寫推薦序，這是一本好書。希望我們可以一起在華人世界裡，為「當責式管理」（Management By Accountability）這個重大管理議題，共襄盛舉、共同努力。
我在美國時，與二位作者羅傑‧康納斯（Roger Connors）與湯姆‧史密斯（Tom Smith）曾經交談並交換意見，也聽過他們幾次在美國培訓與發展協會（American Society for Training & Development，以下簡稱ASTD）舉辦的講座。
《從負責到當責》原文書出版於二○○九年第三季，當年第二季時，ASTD在美國華府地區召開大會，當時本書尚未出版上市，各方就已大幅報導，讓許多人很期待。出版之後，在美國佳評如潮、暢銷至今，還曾得過幾個獎，可說實至名歸。我希望繁體中文版也能叫好也叫座，讓更多的華人企業與組織機構受益更多。
我認為，二位作者對美國企業與組織機構的貢獻，在於他們把「當責」的意義，由原本消極的「事後追究責任」，提升到積極正面而公開的「事前承擔責任」。
一般來說，在華人世界裡，事後究責總是節外生枝、避重就輕，當事人總能推得一乾二淨；不過，在美國企業裡，通常能找到那位確實難辭其咎的當責者。所以，談起當責，許多人總有負面印象，甚至唯恐避之不及。
二十多年來，二位作者投入當責式管理，鍥而不捨地從觀念、架構、模式，到行為、文化、行動與成果，做出澄清與連結，賦予當責應有的正面意義與重要價值。
在某種意義上，讓我想起來，他們有些像英特爾（Intel）的前執行長（CEO）安迪．葛洛夫（Andy Grove）。葛洛夫把Paranoid（中文常譯為偏執狂）這個詞，由原本帶有負面表述的患得患失、怕東怕西、疑神疑鬼，轉化為正面的領導力－－葛洛夫希望領導者能如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢、戒慎恐懼地經營事業。於是，他的名言：「Only the paranoid survive.」（這句話意譯的真義是：「唯有戒慎恐懼者，才得以倖存。」）成了傳世名言，讓企業人避免驕縱偏激，時時保持警醒。
本書二位作者也有許多至理名言，比方說，他們提倡為了交出成果，每個人應該隨時自問：「我還能多做些甚麼？」（What else can I do?）；尤其，重點在於「else」這一字，可謂擲地有聲。本書中，他們還有許多由經驗與智慧所積累的金玉良言，請各位讀者自行從書中深掘。
本書提供管理模式以幫助設定期望，然後讓人們負起當責。第一至五章聚焦在設定期望的四個階段－－形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望；第六至十章協助人們管理「未達成的期望」，提供動機、訓練、文化與當責四項解決方案。全書共有20個管理模型、12種自我評量表格，以及無數個實用圖表、祕技、表述，以及提問與比較；更有意義的是，還有將近100則精彩的古今東西故事與企業實際案例。在在切中書中各段議題與時弊，發人省思，也令人難忘。
就二位作者合作出書的歷史來看，《從負責到當責》一書自有其連貫性，它連結過去兩人之前的著作－－《勇於負責》（The Oz Principle，中譯本由經濟新潮社出版）談如何重建個人當責，另一本《翡翠城之旅》（暫譯，原書名Journey to the Emerald）談如何創造當責文化。有趣的是，這兩本書的內容都源於一本著名的美國童話故事《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）。讓人看到這本童話書超過百年而不朽的精髓與人性光輝，也鼓勵了企業人勇敢踏上征途，靠著自己主動願意「多做一點、多扛一些、多走一段」的當責心念，才具有能耐、意志與眼界，努力回歸現實、達成願望。此外，本書第十章談到的文化解決方案，在兩位作者二○一一年第一季出版的另一本暢銷書《改變文化、改變賽局》（暫譯，原書名Change the Culture, Change the Game）有更多著墨。所以，他們在當責的思想、概念、行為、行動與文化上連成一氣，嘉惠企業與組織機構，值得推介與讚賞。
我在華人世界推廣當責的觀念研討與實際應用輔導，也有近二十年的經驗；我發現，在經營管理層面，西方的經理人比較重視觀念－－觀念對了、通了，各方就會開發許多的應用工具；而東方的經理人則比較偏好直接應用工具，甚至有時還會覺得觀念流於空談。
本書兩位作者的理念與我有頗多相通之處，但在應用上，卻有很大的不同。例如，從負責到當責之後，我開展「從當責到授權」與「從授權到賦權」的輔導實務，釐清也重建了原本撲朔迷離的「角色與責任」世界，以當責式管理減少許多被藝術化的黑箱作業，進而強化圖解與流程的技術化與方法論。
所以，在這裡我也要內舉不避親地毛遂自薦我的兩本著作－－《當責》與《賦權》（商周出版），也許正是補上「當責式管理」系列發展中缺失的一環吧？
「當責式管理」已為現代與未來領導者開啟了一扇大門，提升執行力與領導力以執行任務、交出成果－－而不是交出報告、也不是交出理由或藉口。當責的大門既開，就請讀者諸君登堂入室、一窺堂奧。
現在，東西方的當責文化與文字在此合璧、一起發功。祝福各位領導者，日知其所無、月無忘其所能，閱讀愉快、應用有成。
（本文作者為當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者）《從負責到當責》推薦序言出必行、看見真相、有話直說 文/何飛鵬 最近，塑化劑汙染食品事件讓臺灣社會隱藏的妖魔紛紛現形，從塑化劑生產源頭，到分銷商，到食品大廠、中廠、小廠，再到賣場、零售商，全部捲入此一風暴。這個危害國民健康的重大毒害，讓人驚呼：「原來，臺灣社會也充斥著黑心廠商！」
令人氣憤的是，這些黑心廠商紛紛用各種理由替自己圓謊，就連向黑心廠商進貨的食品大廠居然也以「受害者」自居。因此，這段時間，臺灣社會充斥著各種的「睜眼瞎話」、各種強辭奪理、各種不成理由的藉口，讓我們嘆為觀止。
看著高呼冤枉的食品大廠老闆急於卸責、大喊無辜的企業廠商只想避責，讓人失望地問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」
從諉過他人的行為看來，我幾乎可以確定，目前臺灣社會的水準，從個人、企業到政府，距離「當責」（accountability）還有一大段距離。因為，這些人的行為舉止完全沒有「問題『因我而起』，我要擔起一切後果」的想法，而這是「當責」的基本態度。
當責是一九九○年代之後，全球最熱門的企業管理觀念，大多數世界級公司都全力推動。在中國，「當責」譯為「究責」，在香港譯為「問責」，這兩種譯法都有更嚴苛的責任追究味道；臺灣的管理界譯為「當責」，口氣緩和些，也較具有人性，但意義相同。
當責可以分為個人與組織兩個層面來看──當責個人通常顯得比較熱心積極，不論發生天災地變，一定會使命必達、完成組織賦予的任務，交出符合期望的成果。而且，當責個人不只做完分內的事，也會為了得到好的成果、好的績效，主動多做一點、多走一步、多擔一些。
當責個人不僅把事情「有做、做完」，還進一步「做對、做好」。當責個人絕對不問「這個問題我該怪誰？」而是自問：「我怎麼會讓事情變成這樣？」當責個人也不會把「該做的事我都已經做了」當成藉口，而是自問：「我能多做什麼，才能把事情做對又做好、交出符合期望的成果？」
如果一個組織裡沒有當責文化，當責個人很容易顯得形單影隻、孤軍奮鬥。當責組織指的是能夠在制度與文化層面，支援當責個人的組織。不但具有鼓勵當責的文化，也具有維持當責的氛圍。
《從負責到當責》的作者羅傑．康納斯（Roger Connors）與湯姆．史密斯（Tom Smith），是美國知名的當責顧問，擁有超過二十年的經驗。他們認為，當責文化是確保組織能否成功的關鍵要素。
作者指出，當責組織通常具備三項核心價值──貫徹執行（Follow Through），面對現實（Get Real）和勇於發聲（Speak Up）。貫徹執行是指「言出必行」，面對現實則是「看見真相」，勇敢發聲就是「有話直說」；在組織裡隨時強調這三種價值，不僅能讓人當責，也能交出符合期望的成果。
閱讀《從負責到當責》這本書時，也讓我想到自己對於當責個人與當責組織的體會：
當責個人 我可以知道妳的名字嗎？ 有一次，從臺北到吉隆坡的飛機上，因為是臨時行程，來不及訂到素食餐，所以在勉強用餐之後，我請來空服員，告訴她後天我會從吉隆坡回臺北，可否請她幫我代訂素食餐。
空服員和善地告訴我，她會轉告地勤人員，請他們處理這件事情。
我有點不放心，再問她一次：「我確定可以在回程吃到素食的機上餐嗎？」
她再一次回答：「我會轉告地勤人員處理。」
我抬頭望著她，以極為誠懇且認真地告訴她：「非常謝謝妳，我可以知道妳的名字嗎？這樣一來，當我回程班機上吃到可口的素食餐時，我才知道要感激誰！」
空服員愣了一下，遲疑地給我看了她的名牌，然後認真地告訴我：「何先生，你放心，我會追蹤這件事，你一定可以在回程班機上享用素食餐。」
接著，她問我要吃那一種素食餐？要東方素、西方素，還是印度素？我因為沒吃過印度素，所以挑了印度素。
果真，在我回臺的班機上，吃到了印度素的機上餐，雖然印度素的口味我吃不慣，但畢竟我如願吃到了素食餐。
我不是個挑剔的人，但是，這個經驗讓我再度親身體驗「個人當責」的意義。很明顯地，空服員第一、二次的回答，她做到了「負責」，對我承諾她會轉告地勤人員，但不能保證地勤作業是否會確實完成，也不需要為最後的結果負責任。
可是，當我以感謝她熱忱而貼心的服務為理由，堅持追問她的名字時，她決定做出「當責」的承諾，為這件事的結果擔負完全的責任，所以給了我一個十分肯定的答覆，讓我對她所屬的航空公司有了更完美的印象。
用餐之後的航程中，這位空服員與我有了更多的互動，也對我有更貼心的照顧，顯然這一段對話，讓她更加倍且仔細地服務我。
企業組織中充滿了類似的情境，當客戶問到了原本不是你所負責的事，你的回答不外以下三種：
一、「這不是我的事，你可以去找某部門的某人處理。」
二、「我會幫你轉達給負責的人員，請他協助你處理。」
三、「你放心！我會轉告相關人員，我會協助你完成這件事！」
第一種回答比較像公務員，用的是鋸箭法（只鋸箭竿不拔箭頭，比喻治標不治本）；第二種回答最常見，是受過訓練的負責工作者通常的答案。
可是，第三種回答，就是當責工作者的做法──為了言出必行，他們願意多做一點、多走一段、多擔一些；當他們為交出成果做出承諾時，心裡這麼想：「雖然這件事不歸我負責，但我現在決定『擁有』（own）這件事，這件事就是我的事，我會確保這件事一定可以完成、交出成果！」
當責的工作者除了做自己分內的工作以外，還會為原本不屬於自己責任範圍的事情，額外多做一些，讓所有的客戶感受到員工與公司融為一體，貼心的態度、得體的應對，讓客戶也能得到滿意的服務。
除了親身體驗到這位空服員以言出必行、說到做到的方式，充分展現個人當責之外，我對於當責組織也有些體會，尤其是政府組織。
事實上，不只企業推動當責，就連多國政府也爭相推行：大陸、香港、日本、美國等，只有臺灣政府置身事外。從二○一二年元旦起，臺灣將正式展開規模最大的政府組織改造行動，中央政府的部會將由現有的三十七個單位精簡為二十九個。這對長期效率不彰的臺灣政府，當然是一個值得期待的行動，但是這個以「精簡」、「合併」概念的變革，真的能讓政府提升效率嗎？
當責組織 人人多做一點，為結果承擔全責
衡量一個組織是否有效率、是否能完成工作目標、工作者是否能承擔責任，約略可以分成三種形態：卸責、負責與當責（詳見【附圖】）。
績效不佳、管理不善的公司，通常是卸責組織；稍上軌道的公司，績效尚可，通常是負責的組織；卓越的公司，績效卓著，極可能是當責的公司。
若用前述三分法，觀察臺灣政府當責程度，臺灣政府應是不折不扣的卸責組織，部分好的單位或許勉強符合負責的下限，但大多數的單位與公務員，推諉卸責、找理由、找藉口的失職工作者，這從日常政務推動，經常出現離譜錯誤，抗震救災常錯過時效等經驗來看，臺灣政府大有改進空間。
所以，此次政府要推動組織改造，除了部會整併，更重要的是引進「當責」管理概念、制度，讓每個公務員從工作觀念、態度徹底改變。從當責個人、當責團隊一直到當責組織，才有機會改變政府效能、效率，也才有機會改變人民對政府部門的不良印象。
或許有人會問，臺灣政府如果是一個「卸責」組織，那應該先設法讓其變成「負責」的組織，為何要一步跨越到「當責」，這樣會有效率嗎？
理由很簡單，政府體系的任務與分工明確，如果每個單位、每個公務員都做好分內的事，要達到「負責」的水準並不難，問題是所有的政府單位都「人少事繁」，所以事情做不完、做不好、有錯誤是常態，一旦有錯，也就不好「究責」，大事化小，小事化無，官官相護變成必然。長期下來，政府機關就變成有錯就找理由、找藉口，不用為錯誤與績效不彰負責的「卸責」單位。
臺灣政府不可能有預算，編制更多的人力，做好每一件事（企業界通常也以「五人事、三人做」的人力配置完成任務），所以最好的方法就是徹底改變工作態度，與組織運作邏輯，直接導入「當責」的制度。要求每一個單位、每一個公務員用成績說話，為好的結果、好的績效負責任，而不是「沒功勞也有苦勞」。
如果臺灣政府願意師法企業界，引進「當責」制度，絕對有機會讓臺灣公務員體系的「醬缸」文化撥亂反正，也有可能讓臺灣的公務員找回一些尊嚴。
多年的管理經驗讓我深知當責個人、當責組織的重要性；因此，當我看到《從負責到當責》的兩位作者，細心設計出一套落實當責的管理實務時，讓我如獲至寶。尤其是作者提到「許多偉大的組織都有一個特色，那就是他們善於管理『未達成的期望』」，更讓我心有所感。因為，一個組織如果產生「未達成期望」的成果，輕則延遲交貨、損害商譽，重則造成傷亡、導致慘劇。因此，唯有培養當責個人與建構當責組織，才能有效管理「未達成的期望」，讓人交出符合期望的成果，達成組織的共同目標。
《從負責到當責》書中，有許多自我評量、圖解模型、圖表與案例故事，一邊閱讀、一邊可以學習如何以正面又合理的方式，在組織裡落實言出必行、看見真相、有話直說的當責文化；讓人主動將「當責」設定成自己的核心價值，心甘情願為自己、為別人、也為成果當責。
相信看完本書，你也能成為看見真相、為社會當責的「楊技正」（楊姓技正任職於行政院衛生署食品藥物管理局，塑化劑汙染食品事件由她主動揭發）！
本文作者為城邦媒體集團首席執行長讓美好的事情發生－－當責管理是企業運作的基本功 ★文∕王國隆 我的專業是服務業，可說是人力密集的行業。員工們多在醫療院所、高科技公司、交通運輸業……等客戶的現場，提供環境管理、倉管物流、收發傳送……等後勤服務。因此，如何讓每一位員工在現場為客戶提供服務時，主動願意把事情做對、做好，這是長久以來，我們積極經營的核心工作。
而今，所有產業都已成為服務業，「人」也變成每家公司最重要的資產。如何讓每一位員工，都能有相同的價值觀，以及主動願意把事情做對、做好的工作態度，相信這是所有企業領導者每日追求的最大期盼。
當我讀過《從負責到當責》這本書之後，發現這個期盼是不僅可以做到，而且，並不困難！只要能讓人發自內心願意主動當責，美好的事情就這樣發生了！而且，要擁有這般美好的當責，不需要驚世駭俗的口號，只需要正面又合理的方法，就能達到全部都來自「務實的基本能力」所產生的巨大實質能量。
我一口氣讀完這本書，內容非常淺顯易懂，讓我產生許多共鳴；不時將書中內容與現實工作中的情境彼此連結、互相印證。同時，我也學習到結構更完整的當責式管理基本原則與實務應用，我覺得獲益匪淺。
此外，我相當認同作者貫穿全書的重點－－啟動「善的循環」，以大家都能做到的方式，讓彼此都能維持在水平線上，讓自己當責、讓別人當責－－這或許就是作者所指的正面又合理的方式（The positive and principled way）。
至於如何啟動「善的循環」，作者在書中不斷闡述「以正面又合理的方式」，激發人們發自內心願意自動自發當責，這也是唯一的方法。而且，當今的時代，威權式管理根本已經行不通，因為，它僅能動得了員工的「手和腳」，讓人把事情有做、做完而已，卻得不到員工的「心靈與頭腦」，也就是讓人主動願意當責，把事情做對、做好。
書中提到正面積極的案例不勝枚舉，以情境與對話說明什麼是當責。比方說，人們並非不想負責任，而是方法與訣竅不一致；或是共同創造擁有感（ownership）,而不是停留在追逐者（檢視者）與被追逐者（被檢視者）的關係；以及轉變態度，從事後的負面結果究責或找藉口，轉化為在事前與事情進行中以正向積極的態度當責。
我發現，本書中說明當責式管理的實務層面，作者引述的英文單字，幾乎都是動詞，而不是名詞。強烈傳達作者們希望帶給讀者的是提升日常行為的實作法，而不是只有增加知識！比方說，書中提及「形成期望」的「形成檢查表」，縮寫為動詞的FORM，是由可建構的（Framable）、可達成的（Obtainable）、可複述的（Repeatable）與可測量的（Measurable）構成。「檢視期望」的「看視模型」縮寫為LOOK，由傾聽（Listen）、觀察（Observe）、具體化（Objectify）與了解（Know）四個動詞組成。而組織誠信三個核心價值－－貫徹執行（follow through）、面對現實（get real）、勇於發聲（speak up）也是動詞。
作者在每一個章節提出許多實作法，讓大家都能做到。務求不同工作風格或頭銜職位的讀者，只要按部就班、了解自己，開始練習並持續應用書中的步驟，就能在不知不覺中讓自己當責，也能進一步具備讓人主動願意當責的能力。
以管理流程的角度閱讀本書，整個分析、規畫、執行與控制的循環，很清晰地呈現在本書「外環」及「內環」的結構。只要能讓人願意當責，美好的事情就這樣發生了！想要擁有這個美好的當責，只需要以正面積極、合情合理的方法就能達到－－不需要驚世駭俗的口號，而是全都來自於「回歸基本」所產生的巨大實質能量。
在本書每一個章節不斷出現的當責式管理的工具與個案，非常淺顯且有結構，讓我看過了之後躍躍欲試、馬上想用。這些結構化的工具包含－－圖解模型、自我評量、檢視清單、祕技與實況檢查。逐步使用這些工具，就能從自我分析開始，一路邁向團隊成員的當責養成。此外，每個案例的標題與每章最後的歸納整理，如同船錨，隨時讓我可以聚焦，非常實用！
只要你願意開始實踐書中的實作法並且持之以恆，人人發自內心主動負起當責的日子，相信也會很快地來臨！
本文作者為新加坡聯合工程集團機構管理（威務威合）事業處營運長
內文1
留言列表
留言列表
